La planification stratégique RH, qui est un important volet de la gestion stratégique RH, intègre la gestion RH au plan stratégique global de votre organisation. La plupart des organisations de moyenne et grande taille possèdent un plan stratégique qui les guide afin qu’elles puissent pleinement réaliser leur mission. Les organisations élaborent systématiquement des plans financiers pour leur permettre d’atteindre leurs buts et il est tout aussi important — quoique moins courant — d’élaborer des plans au sujet du personnel.
Même les petites organisations peuvent élaborer un plan stratégique afin d’orienter les décisions à prendre pour l’avenir. En se basant sur ce plan stratégique, votre organisation peut élaborer un plan stratégique RH qui lui permettra de prendre dès maintenant des décisions en gestion RH qui soutiendront l’orientation future de l’organisation. La planification stratégique RH est également importante au point de vue budgétaire, car vous pouvez déjà inclure au budget organisationnel les coûts liés aux ressources humaines, notamment le recrutement et la formation.
On définit ainsi la gestion stratégique RH : L’intégration des stratégies et des systèmes de gestion des ressources humaines en vue de mener à bien la mission et les stratégies d’une entreprise et d’assurer son succès, tout en répondant aux besoins du personnel et des autres intervenants.
(Source : Herman Schwind, Hari Das et Terry Wagar, Human Resource Management : A Strategic Approach.)
À titre d’exemple, voici comment Services à l’enfance Andrew Fleck définit sa mission, sa vision et ses valeurs fondamentales :
Mission – Nous appuyons les enfants et les familles en leur offrant des services inclusifs de grande qualité qui répondent à leurs divers besoins en matière de développement, d’apprentissage et de garde pour les enfants.
Vision – Nous collaborons avec la communauté d’Ottawa en vue d’offrir un soutien multiservices, des occasions d’apprentissage et des services de garde auxquels peuvent avoir accès tous les enfants.
Votre plan stratégique RH doit être en accord avec votre mission, votre vision et vos valeurs.
La planification stratégique RH prévoit les besoins RH futurs de l’organisation, après avoir analysé les ressources humaines de l’organisation, le marché du travail externe et les tendances futures du milieu au sein duquel œuvrera l’organisation. L’analyse concernant la gestion des ressources humaines externes, de même que l’élaboration de scénarios pour l’avenir, caractérise la planification stratégique et la différencie de la planification opérationnelle.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 6.1
L’organisation dispose d’un processus pour réviser régulièrement ses besoins en dotation.
Le processus de planification stratégique RH comprend quatre étapes :
La première étape du processus de planification stratégique RH consiste à évaluer, à la lumière du plan stratégique de l’organisation, sa capacité RH actuelle. Il faut cerner les connaissances, compétences et habiletés des membres du personnel; on peut à cet effet dresser l’inventaire des compétences de chacun.
Cet inventaire ne devrait pas tenir compte uniquement des compétences nécessaires pour occuper un poste particulier — il convient d’énumérer toutes les compétences qui ont été démontrées. Par exemple, des activités récréatives ou bénévoles peuvent dénoter des compétences particulières qui pourraient être un atout pour l’organisation. Il faudrait également noter le niveau d’instruction, les certificats obtenus et les formations acquises.
Le formulaire d’évaluation du rendement d’un membre du personnel peut aussi être examiné afin de déterminer si cette personne est prête et disposée à assumer des responsabilités et afin de prendre connaissance de son plan de carrière.
L’étape suivante consiste à prévoir les besoins futurs en ressources humaines en fonction des buts stratégiques de l’organisation. Pour faire une prévision réaliste de ces besoins, il faut évaluer l’offre et la demande et répondre à certaines questions :
Lorsqu’on prévoit les besoins futurs en ressources humaines, il faut également évaluer les défis auxquels l’organisation devra faire face pour recruter du personnel, en tenant compte du milieu externe.
Il s’agit ensuite de mesurer l’écart entre la situation actuelle de votre organisation et la situation souhaitée pour l’avenir, c’est-à-dire de comparer ce dont on dispose présentement (membres du personnel, compétences et habiletés) et ce dont on prévoit avoir besoin dans l’avenir. Vous devez également étudier toutes les pratiques de gestion RH de votre organisation afin de cerner celles qui pourraient être améliorées et de déterminer celles qui pourraient être instaurées afin que l’organisation puisse progresser.
Cinq genres de stratégies RH permettront à votre organisation de combler ses besoins dans l’avenir :
Si votre évaluation révèle une surabondance de compétences, vous disposez de diverses méthodes pour apporter des correctifs.
Le licenciement donne des résultats immédiats, mais entraîne généralement des coûts liés aux conditions prévues dans les contrats de travail. De plus, dans toutes les provinces, l’employeur doit respecter un délai de préavis. Ne manquez pas d’examiner les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire afin de vous assurer que vous vous conformez à la loi.
Les indemnités de départ sont versées selon la jurisprudence et la loi sur les normes du travail (laquelle indique seulement le strict minimum à payer). Consultez un avocat afin de déterminer la meilleure approche à adopter pour ce qui est des indemnités de départ.
L’attrition — qui consiste à ne pas remplacer les employés lorsqu’ils quittent l’organisation — est une autre façon de réduire le personnel et l’opportunité de cette méthode dépend de l’urgence de réduire l’effectif. L’attrition implique que vous devrez redéfinir les postes au sein de l’organisation afin d’attribuer à d’autres personnes le travail essentiel accompli par les employés qui sont partis. Une analyse attentive de la nouvelle répartition des charges de travail des employés demeurant en fonction devrait aussi tenter de déterminer si cette nouvelle répartition engendrera de meilleurs résultats.
Il est important de tenir compte des tendances prévalant sur le marché du travail (p. ex., la pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui se dessine en raison du départ à la retraite des baby-boomers), car le fait de réduire le personnel pourrait entraîner pour l’organisation des conséquences à long terme.
Il peut arriver que les employés acceptent volontairement de réduire leurs heures de travail, surtout si cette situation sera temporaire. Le partage d’emploi peut également être envisagé. L’important est de s’assurer que les employés sont satisfaits de l’arrangement et qu’ils confirment par écrit qu’ils l’acceptent, et que l’arrangement répond aux besoins de l’employeur. Une excellente communication est une condition essentielle de réussite.
Votre analyse pourra indiquer que les ressources de l’organisation sont plus importantes dans certains domaines, ce qui commandera une réaffectation de certains employés dans le domaine connaissant une pénurie. Il vous faudra aussi tenir compte des besoins de formation des employés réaffectés.
Vous pouvez combler de plusieurs façons les besoins en matière de formation et de développement professionnel. Par exemple, l’employeur peut assumer les frais de la mise à niveau des compétences du personnel, par exemple en envoyant un employé suivre des cours en vue d’obtenir un diplôme ou un certificat; ou encore, l’employé peut être formé sur le lieu de travail. Il existe des méthodes permettant de combler de façon économique de nombreux besoins en matière de formation et de développement professionnel. Pour en savoir davantage, consultez la section d'infoRH intitulée Apprentissage, formation et développement professionnel.
Aux fins de la planification stratégique RH, chaque fois que vous recrutez du personnel, vous devez considérer vos besoins dans une perspective stratégique. Par exemple, si plusieurs de vos superviseurs approchent de l’âge de la retraite, votre stratégie de recrutement devrait cibler le recrutement de personnel ayant la capacité d’assumer dans un proche avenir un rôle de supervision.
Plutôt que de compter sur leur personnel, quand vient le temps d’effectuer certaines tâches spécifiques ou spécialisées qui ne requièrent pas l’emploi d’une personne à temps plein, de nombreuses organisations retiennent les services de contractuels.
Certaines organisations confient à une tierce partie des activités de ressources humaines, du travail pour des projets ou encore la tenue de livres. Par exemple, la préparation de la paie peut être confiée à une organisation externe plutôt qu’à un membre du personnel, un projet à court terme peut être réalisé par un consultant, et on peut recourir à une tierce partie pour solliciter une expertise particulière, notamment un avis juridique.
Lorsque vous décidez de confier une tâche à une tierce personne, assurez-vous de ne pas confondre employé et consultant : cette pratique est illégale et pourrait coûter cher à votre organisation. Pour bien comprendre la distinction entre les employés et les travailleurs autonomes, consultez le site Web de l’Agence du revenu du Canada.
Toute décision en matière d’impartition a des conséquences sur la réalisation des objectifs de l’organisation et devrait donc être soigneusement évaluée au préalable.
Enfin, le processus de planification stratégique RH peut mener à des stratégies indirectes qui ne se confinent pas à votre organisation. En collaborant avec d’autres organisations, vous pourrez peut-être mieux faire face à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et combler vos besoins pour certaines compétences.
Une fois que les stratégies RH de votre organisation ont été établies, elles doivent être intégrées à un plan stratégique RH : il s’agit d’un court document énonçant les principales hypothèses et les stratégies qui en découlent, et précisant qui a la responsabilité de ces stratégies et le calendrier de mise en œuvre.
Après avoir défini le plan stratégique RH, il convient de le mettre en œuvre :
Il faut s’assurer que le président ou la présidente du conseil d’administration, le (la) DG et les cadres supérieurs acceptent le plan stratégique RH. Cette étape peut sembler superflue si toutes ces personnes ont contribué à l’élaboration du plan, mais il est toujours bon d’obtenir une confirmation finale.
On ne saurait donner trop d’explications, surtout lorsque des personnes sont touchées par les changements (il est par trop facile d’expliquer insuffisamment), mais la quantité de détails à donner dépend des personnes à qui on s’adresse.
Assurez-vous que les mesures que vous envisagez de prendre respectent les lois et règlements en vigueur, de même que les statuts et les règlements de votre organisation.
Pour consulter les lois et les normes du travail, rendez-vous à la section d’infoRH intitulée Législation du travail.
Toute augmentation ou diminution du nombre de vos employés aura un impact pour l’organisation en ce qui a trait aux locaux et à l’équipement, et aux ressources actuelles (p. ex., les salaires et avantages sociaux).
Les plans relatifs aux ressources humaines doivent être mis à jour périodiquement. Il vous faudra cerner les éléments d’information à prendre en compte pour évaluer la réussite du nouveau plan. Les points de référence choisis serviront à établir des comparaisons au fil du temps afin de déterminer si le plan a atteint les objectifs fixés.
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